Fare Fondazione. Pubblico e privato per l’Arte di Verona. L’esperienza bresciana

Quarantanove siti riconosciuti patrimonio culturale dell’Umanità (il 5% di tutti i siti iscritti in 160 paesi); quasi la metà del territorio nazionale coperto da aree tutelate in quanto di particolare pregio; 3609 musei, 910 aree archeologiche, 241 monumenti aperti al pubblico, 66.872 archivi, 12.609 biblioteche…: celebrare il patrimonio culturale del nostro Paese appare un luogo comune della retorica nazionale.

Un patrimonio immenso spesso gestito male

L’ ovvietà scompare, tuttavia, se ci si chiede come siano messe a disposizione del pubblico – con quanta godibilità, con quanta efficienza – questa sterminata serie di architetture, dipinti, sculture, manoscritti, reperti culturali. Nel contempo, non ci si può dimenticare che questi beni, prima di essere valorizzati e messi a disposizione del pubblico, vanno “conservati”, restaurati, protetti dall’azione del tempo e degli uomini stessi, così da tramandarli, almeno integri e possibilmente migliorati, alle nuove generazioni. La proprietà e la gestione diretta dei beni culturali, da parte delle amministrazioni pubbliche, ai vari livelli, unitamente all’azione di tutela da parte delle soprintendenze, sono tradizionalmente considerate la prima garanzia di soddisfazione di tali esigenze.

I problemi delle amministrazioni pubbliche

Tuttavia, la macchina pubblica spesso arranca anche in questo campo, alle prese con carenze croniche di personale, scarsità di risorse economiche, farraginosità delle procedure burocratiche, incertezze strategiche, condizionamenti politici… Una situazione di sofferenza che emerge, specialmente a livello periferico, nel momento in cui anche il turismo culturale chiede servizi più qualificati sia nelle modalità organizzative della fruizione – grazie a tecnologie aggiornate o al coinvolgimento in attività esperienziali – che nella articolazione culturale dell’offerta.

Un salto di qualità per Verona

Anche in una città come Verona, il problema è stringente. Da anni si auspica un turismo più “maturo”, consapevole, che dedichi alla visita della città almeno due o tre giorni grazie ad itinerari razionali e ben strutturati; che sia messo nelle condizioni di fare propri i tratti culturalmente identitari del territorio; che possa approfondire la storia di un monumento grazie ad una ricostruzione tridimensionale…
E’ un salto di qualità non solo possibile, ma indispensabile, dopo la terribile crisi data dalla pandemia, se si vuole rimanere agganciati alle dinamiche più evolute del mercato turistico internazionale. Un impegno che richiede un mix di fattori non comuni: lucide capacità di programmazione; adeguate risorse economiche; agili strumenti di governo delle strutture. E allora, come conciliare la necessità di una gestione dinamica, flessibile, innovativa dei beni culturali con il più rigoroso rispetto dei principi di tutela che li deve riguardare nei confronti della collettività? Una risposta può venire dalle “fondazioni di partecipazione”.

Prima Direttrice del Museo Civico di Bassano, poi Direttrice del Museo Civico di Castelvecchio e infine Direttrice delle Gallerie dell’Accademia di Venezia, Paola Marini, museologa e critico d’arte, ha dedicato alla gestione pubblica dei beni culturali ed artistici, al più alto livello, tutta la sua vita professionale. La sua, quindi, è una testimonianza quantomai significativa.

Come giudica l’esperienza della Fondazione Brescia Musei? Quali sono gli aspetti che più apprezza?

Si tratta a mio avviso di un’assoluta eccellenza, dovuta all’armoniosa collaborazione tra una presidente dotata di autorevolezza e ampia visione, un consiglio di amministrazione rappresentativo e partecipe, un comitato scientifico competente e impegnato, un direttore di notevole capacità e determinazione, una comunità operosa che ha condiviso con la Fondazione una visione futura di città e di territorio, in cui la cultura ha un ruolo centrale

Lei ha diretto, professionalmente, diverse strutture museali pubbliche: dal Museo civico di Bassano al Museo di Castelvecchio a Verona alle Gallerie dell’Accademia di Venezia. Quali sono state le maggiori difficoltà che ha incontrato in queste sue esperienze professionali?

L’affanno della gestione quotidiana, tra carenze di ogni tipo, unito alla difficoltà di far convivere l’impegno sulle scadenze di una programmazione ‘immediata’ o quotidiana, fattasi giustamente nel tempo sempre più ricca e articolata, con la tenuta su una visione d’insieme del patrimonio e della sua gestione e sviluppo di medio e lungo termine.

A Verona, l’unificazione delle direzioni delle strutture museali, sembra indicare una scelta di razionalizzazione gestionale. E’ d’accordo con questa osservazione?

Sicuramente unificando sotto un’unica direzione i musei, il Comune non ha solo posto rimedio alle carenze di personale, a partire dalla dirigenza, ma ha dato un segnale nella direzione indicata, segnale che varrebbe la pena di rafforzare ulteriormente, pensando seriamente ad un’organizzazione più efficace.

Quali sono, a suo parere, le caratteristiche specifiche che hanno finora caratterizzato il  turismo culturale nella nostra città?

Non credo si tratti di un’opinione personale, essendo sotto gli occhi di tutti una squilibrata polarizzazione su un paio di emergenze quali l’Arena e Casa di Giulietta come conseguenza dello sviluppo di un turismo di massa che transita per poche ore nella città. E che va contrastato e corretto. Parallelamente è comunque cresciuta anche la fruizione degli altri siti comunali, statali, privati (dove si segnala l’importante apertura dell’eccellente Palazzo Maffei) e sono emerse interessanti esperienze di mobilitazione sociale imperniata sul volontariato quali “Verona minor Jerusalem”.

Quali previsioni si sente di fare, in relazione alle conseguenze della pandemia sulla fruizione di servizi turistico-culturali?

Credo che nell’arco di un anno, se l’emergenza sanitaria si risolverà sostanzialmente, si potrà riprendere il cammino interrotto, mettendo a frutto ciò che la pandemia ci ha insegnato: ritmi possibilmente più lenti e approfonditi, maggiore attenzione alle comunità locali, a cominciare dal mondo della scuola, utilizzazione delle risorse digitali come strumento di approfondimento, allargamento, connessione e personalizzazione della conoscenza, collegamento delle risorse culturali con quelle naturalistiche di cui Verona è parimente ricca, convinzione che l’esperienza culturale non è un accessorio ma un valore fondante ed inclusivo della nostra civiltà.

Quali sono le ragioni principali che consiglierebbero di costituire una Fondazione che gestisse il patrimonio artistico-museale scaligero? 

La possibilità di  una gestione più organica, snella, rapida ed efficace, incrementando la responsabilizzazione e il coinvolgimento della società a tutti i livelli. 

Beni di proprietà dello Stato

Beni di proprietà famiglia Carlon

Perché le fondazioni di partecipazione sembrano uno strumento così interessante per gestire beni culturali? E come dovrebbe muoversi un soggetto di questo tipo nel territorio per coinvolgere altri soggetti? Lo abbiamo chiesto all’avvocato Roberto Capuzzo.

Quali sono le opportunità che una “fondazione di partecipazione” offre rispetto ad una “fondazione”?

La fondazione di partecipazione si distingue dalla fondazione tradizione in quanto contiene anche elementi caratteristici dell’associazione. Essa nasce come reazione all’inadeguatezza del rigido modello di tradizionale fondazione e si caratterizza per la pluralità dei fondatori che partecipano attivamente alla gestione e per la possibilità di partecipazione dei “conferenti” ai processi attuativi dello scopo. Il governo dell’ente è affidato ad un organismo che opera con metodo assembleare.
Si tratta quindi di un modello organizzativo a forma “mista” che meglio si adatta all’incontro tra pubblico e privato per il raggiungimento di scopi di interesse pubblico.
La partecipazione anche successiva di privati conferenti alla gestione dell’istituto, costituisce l’elemento più significativo della fondazione di partecipazione, che in tal modo consente una formazione progressiva del patrimonio, inizialmente non autosufficiente, per il raggiungimento dello scopo.

Quali sono i motivi per i quali dei soggetti imprenditoriali potrebbero essere invogliati a contribuire o ad entrare in una fondazione di partecipazione che gestisse tutto o parte del patrimonio storico-artistico della nostra città?

Per coinvolgere i privati nella fondazione, in particolare imprenditori o industriali, è necessario innanzitutto individuare le motivazioni, personali o anche commerciali, che potrebbero favorire la loro adesione.  Tra queste, la più incisiva è una valorizzazione dei pilastri culturali della città che consenta la percezione di una forte identità del territorio, tale da suscitare l’orgoglio di partecipare ad iniziative culturali che valorizzano nel  concreto i beni della loro terra. È importante che siano predisposte, da parte della fondazione, efficaci modalità di comunicazione di tale partecipazione e che il partecipante/conferente abbia a sua volta la possibilità di comunicare, nell’ambito del suo specifico mondo imprenditoriale, il fatto del suo sostegno attivo al bene della città. Altri soggetti potrebbero essere istituti bancari o assicurativi, presumibilmente di rilievo locale o regionale e, naturalmente, l’università e altre istituzioni culturali qualificate.

Infine, gli attori privati tra i quali i professionisti, le persone con riconosciuta esperienza in ambito culturale e i soggetti del mondo imprenditoriale cittadino.
L’apparato dei privati dovrà fornire un contributo finanziario sufficiente per garantire la realizzazione di una progettualità pluriennale della fondazione che vada oltre l’amministrazione ordinaria.
Le Istituzioni private e gli specialisti garantiranno a loro volta un apporto tecnico qualificato. È quindi indispensabile favorire la più ampia partecipazione dei privati per ottenere, da un lato il loro contributo economico e scientifico e dall’altro per garantire alla fondazione di partecipazione il dinamismo, ideativo e organizzativo, tipico dell’attività imprenditoriale.

Attraverso quali strumenti giuridici una fondazione potrebbe gestire in autonomia le strutture culturali cittadine di proprietà comunale o statale?

La Fondazione di partecipazione è lo strumento che meglio si adatta alla gestione delle strutture culturali di proprietà pubblica in quanto essa riunisce in sé il rigore formale della fondazione che ne garantisce il controllo della parte pubblica e la duttile gestione tipica delle associazioni.
Sarebbe senz’altro opportuno che a fianco della fondazione fosse costituito un apparato di sostegno con la funzione di creare un ambiente ad essa favorevole nel tessuto cittadino, valorizzando all’esterno le iniziative culturali della fondazione anche, ma non solo, in funzione di una più incisiva raccolta fondi.

Quali dovrebbero essere, secondo lei, gli attori pubblici e privati decisivi per lanciare un progetto del genere a Verona?

Alla fondazione deve necessariamente far parte il Comune che, quale proprietario, affiderebbe i beni culturali in gestione alla fondazione, presumibilmente tramite un accordo di concessione.
Nel caso di Verona, sarebbe senz’altro auspicabile la partecipazione di Fondazione Cariverona, non solo in quanto anch’essa proprietaria di immobili destinati ad attività culturali, ma altresì per propria vocazione.

Una prima ricerca sulla opportunità di gestire i beni turistico-culturali veronesi con una fondazione fu svolta, già nel 2003, da Silvio Zanolli, allora consulente, in questo settore, di Fondazione Cariverona e che attualmente svolge attività amministrativa e di consulenza presso la Diocesi di Verona.

Lei dedicò al progetto di una Fondazione di partecipazione che gestisse il nostro patrimonio artistico-museale uno studio molto accurato  già 15 anni fa. Quali erano le ragioni di opportunità della proposta di allora? Sono esse ancora attuali?

Se devo sintetizzare (spero non banalizzare) le ragioni di allora e il tentativo di proporre una
soluzione, torniamo sempre all’eterna lotta tra soldi e cultura. La cultura “costa soldi” o la cultura “porta soldi”? Il patrimonio museale veronese, allora come oggi, è un tesoro da valorizzare o un peso da sostenere? La risposta non è così scontata. Si riteneva opportuno avviare un ragionamento
su una gestione più organizzata delle diverse realtà museali veronesi, attraverso lo strumento di una fondazione di partecipazione (strumento recepito dal rinnovato Codice dei Beni culturali), sulla scorta di alcune esperienze partite in Italia in quel periodo. Lo studio affrontava il caso di Verona, partendo dalla norma e passando per l’analisi di alcune fondazioni (diverse per nascita, dimensioni,
forma organizzativa), per arrivare ad una proposta di gestione condivisa. Se queste ragioni di opportunità siano ancora attuali, dopo 15 anni, andrebbe chiesto ai protagonisti di oggi. La normativa non è cambiata significativamente. Le esperienze citate hanno avuto alterne fortune. Il tema soldi e cultura, invece, è rimasto ed è tuttora centrale!

Quali ragioni impedirono poi a quel progetto di avere un seguito?

L’Amministrazione di allora, promotrice dell’idea, cercava un partner forte (la Fondazione Cariverona, ovviamente, ma anche altri) e l’appoggio di soggetti istituzionali. Non si arrivò mai a parlarne sul serio, per quanto ne so, e il corteggiamento finì, senza essere iniziato, con il cambio di amministrazione.

Quale parte del patrimonio veronese potrebbe essere utilmente gestito da una fondazione?

Non risponderò “quello che fa soldi”. L’errore è sempre quello di unire le galline dalle uova d’oro e abbandonare i pulcini. Fuor di metafora, non ha senso far entrare in questo gioco l’Arena (intesa come monumento), mentre ha senso ragionare su una Rete dei Musei scaligeri. I Musei hanno dinamiche, problemi, utenze, bilanci, fruitori e risorse umane abbastanza simili per poter cercare sinergie, economie di scala e strategie comuni. L’unificazione in una sola Direzione operata in anni recenti dal Comune per la gestione dei Musei è la prova che le premesse sono giuste. Se lo sia anche la soluzione, va chiesto a chi i musei veronesi li vive dall’interno, non a chi scrive le tesi.

Quali sono le esperienze nazionali di questo tipo più interessanti nel nostro Paese? Cosa
hanno garantito in più rispetto alla più consueta gestione pubblica delle strutture e dei servizi culturali?

Tra le esperienze nazionali, ripeto molto diverse tra loro, cito soltanto Torino e Siena. Con luci ed ombre, le loro esperienze hanno permesso una organizzazione (prima) e una programmazione (poi) che fossero slegate dagli umori e dalle alterne fortune delle Amministrazioni pubbliche. Per Siena, tuttavia, è stato difficile affrancarsi dalla dipendenza dalla locale Fondazione Monte Paschi, mentre Torino ha avuto la capacità di attrarre diversi partner anche economici che hanno permesso di programmare un’offerta culturale di livello. Con la cultura si mangia, anche in tanti, anche a Verona, ma solo se la cucina è ben attrezzata e se lo chef sa usare la ricetta giusta.

Stefano Karadjov, Direttore di Fondazione Brescia Musei, è un manager di direzione culturale, vanta un ricco curriculum professionale nella conduzione di concessioni di servizi museali per Enti pubblici e Fondazioni e organizzazione di progetti di valorizzazione, fra i quali Michelangelo Foundation, Gallerie dell’Accademia di Venezia, Orto botanico di Padova.

Nel settore della gestione pubblica dell’arte e della cultura, non sono poche le diffidenze verso le forme di coinvolgimento degli interessi privati. Si temono condizionamenti nelle scelte, pressioni o addirittura la perdita del controllo dei beni amministrati. Come risponde a questiargomenti sulla base delle sue esperienze professionali e, in particolare, di Direttore della Fondazione Brescia Musei?

Questa possibilità esiste, teoricamente; ed è legittimo mantenere una visione più pubblicistica dei beni culturali. Io, invece, porto avanti una concezione pluralistica e democratica della gestione di essi. Penso anzi che la presenza dei privati, unitamente al rispetto dei principi di trasparenza e responsabilità amministrativa, permettano di impedire una qualche forma di “controllo” dei beni. Un maggiore coinvolgimento di soggetti di questo tipo porta linfa vitale, risorse, approcci diversi non schiacciati sulla linea politica prevalente del momento La cultura è il luogo di elezione del pluralismo. Sia nella scelta dei contenuti, sia nella gestione, più intenso è il dialogo tra punti di vista diversi, più il pubblico è garantito, perché il privato è interessato ad evitare perdite, inefficienze; tende a difendere la propria constituency e quindi a bilanciare quella degli altri. Questa articolazione di punti di vista, accompagnata da un manager culturale che punti agli obiettivi concordati, fa sì che questo rischio si annulli. Credo perciò che le opportunità derivanti da una impostazione del genere siano molto superiori ai rischi.

Considerando la complessità dei compiti che lo Statuto le affida in FBM, è giusto definirla un “manager culturale”? Quali sono le competenze necessarie per svolgere la sua professione?

Questo tipo di professionalità è tanto più necessaria quanto più ci si muove nella direzione che le ho descritto. Accanto alla validazione culturale che viene dalle competenze storico-artistiche, archeologiche, architettoniche, paesaggistiche e così via, che rimangono in ogni caso fondamentali, risulta essenziale avere una regia procedurale, che consenta di raggiungere gli obiettivi. Quindi è necessaria una solida base legata alla valorizzazione delle risorse umane, così da premiare le competenze che emergono dalle varie aree; e poi competenze giuridiche, economico-finanziarie, commerciali, per reperire risorse, ad esempio; e infine relazionali ed istituzionali, per stabilire relazioni corrette con gli stakeholders, le amministrazioni, i partners…

Un insieme di competenze, dunque, che non sono in genere possedute da chi doverosamente si occupa di ricerca in senso stretto, di ideazione, di scrittura. In realtà come la nostra o anche in altre di tipo strettamente museale che per motivi storici o strutturali abbiano una certa complessità e grandezza, diventa necessario avere una figura professionale di questo tipo: un manager culturale, appunto.

Quali sono stati, a suo parere, i fattori contestuali – tradizioni, ambiente sociale e culturale, orientamenti politici – che hanno favorito l’esperienza di Fondazione Brescia Musei? E quelli soggettivi?

Un primo fattore contestuale è dato dalla tradizione di impegno culturale del mondo imprenditoriale bresciano. La storia del nostro patrimonio museale – la creazione di S. Giulia, il recupero delle Domus dell’Ortaglia, l’allestimento delle mostre – si deve, innanzitutto, ad una fertilissima collaborazione tra pubblico e privato. Negli anni Novanta, alcune personalità sia all’interno del Comune, sia all’interno della Fondazione bancaria CAB, hanno fatto convergere le loro risorse per destinarle a questo obiettivo. A ciò si è aggiunto un favorevolissimo humus politico nelle ultime due consigliature, che hanno deciso di investire sul recupero del patrimonio. E’ questo che ha permesso gli accordi del 2016, che hanno comportato, attraverso una “concessione di valorizzazione” da parte del Comune, l’affidamento alla Fondazione della conservazione e della gestione del patrimonio museale.

Quali conseguenze avrà sui flussi turistico-culturali la fase successiva alla pandemia, che sembra ora essere iniziata? Pensa che sarà necessario modificare le forme dell’offerta e, se sì, in che modo?

In una prima fase credo che alcuni attori, molto legati ai flussi del turismo, mostreranno una certa fragilità; ma sono fiducioso che gradatamente si tornerà alla situazione precedente. Tuttavia, la spinta al cambiamento che si è manifestata con la crisi favorirà processi di evoluzione innovativa dell’offerta, orientata verso la valorizzazione del patrimonio culturale identitario, quello più emblematico; e poi gli operatori cercheranno di creare dei rapporti di lungo periodo con reti di altri soggetti, con territori vicini, così da ottimizzare le risorse. Penso anche che il digitale sia destinato a rimanere e a modificare alcuni aspetti delle modalità dell’offerta. Anche questo fattore, che viene spesso da aziende giovani e dinamiche. sarà un fattore di arricchimento delle nostre professioni,

Ritiene che il “modello bresciano” possa essere considerato un riferimento anche per un analogo progetto veronese?

Non abbiamo la presunzione di fare da “modello” per qualcuno. Penso però che la nostra sia un’ “esperienza” che ha sicuramente dei tratti di replicabilità. Quanto e come questo possa avvenire concretamente dipende da quell’insieme di fattori contestuali che abbiamo richiamato prima: un ambiente culturale che sostenga il progetto; un certo livello di maturazione del settore imprenditoriale locale; la contingenza storica, per la quale ci sono fasi più favorevoli alla creazione di nuovi strumenti per la gestione dei beni culturali e altre no; la presenza o meno di forti personalità che spingano in questa direzione. Le variabili sono tante. Ciò detto, quella di Brescia è un’esperienza che, riproposta con le specificità del caso, può dare esiti simili. 

Fondamentale, dell’esperienza bresciana, l’Alleanza per la cultura, una sorta di club che coinvolge per un triennio alcuni soggetti istituzionali (dalla Banca alla Università) e una trentina di brand aziendali nel sostegno alle attività della Fondazione. I “donor” hanno scelto di versare 50 mila, 25 mila o 10mila euro per sostenere un progetto culturale triennale. La proposta ha avuto notevole successo tra gli imprenditori bresciani, che, diventati in fretta protagonisti sui mercati mondiali con fatturati di tutto rilievo, hanno potuto in questo modo rafforzare la loro identità, accordandola con quella territoriale. Intuibili i vantaggi gestionali per la Fondazione, che ha potuto così elaborare i propri progetti disancorandoli dalla ricerca affannosa di sponsor specifici. Le risorse dei privati vengono versate, in parte, in cambio del credito di imposta che spetta loro grazie all’art bonus; e, in parte, sulla base di un contratto di sponsorizzazione. L’Alleanza è risultata molto gradita alle aziende anche per la garanzia di indipendenza da condizionamenti politici che il meccanismo ha loro fornito.

Valerio Terraroli, professore ordinario di Museologia e critica artistica presso il Dipartimento di Culture e Civiltà dell’Università di Verona, fa parte del Comitato scientifico della Fondazione Brescia Musei e del Comitato Scientifico della Fondazione Carlon di Verona.

Nel nostro Paese l’esigenza della tutela e della conservazione dei beni culturali – previsto dalla Costituzione – è associato alla proprietà e alla gestione pubblica dei beni. Alla luce delle esperienze anche internazionali, è questa una condizione indispensabile per soddisfarla?

La nostra Costituzione sollecita il valore del bene pubblico che in quanto tale è condiviso; ma essa rispetta anche la proprietà privata, fornendo degli strumenti che permettono ai cittadini di gestire i propri beni anche per una gestione pubblica. L’esempio veronese più limpido è quello della Fondazione della famiglia Carlon, uno strumento che ha permesso sia di restaurare Palazzo Maffei, sia di aprirne le sale ai visitatori della collezione d’arte. Ciò non toglie che su questi beni, come su qualsiasi altro, la Soprintendenza possa notificare alcune opere di rilevanza nazionale. La Fondazione si muove poi agilmente per avere servizi esterni: guardianìa, guide…. Con il nostro Dipartimento la Fondazione ha firmato una convenzione per svolgere attività di ricerca e di didattica sulla loro collezione. Direi che anche lo strumento della Fondazione privata, se ben gestita, può dare ottimi frutti.

Al di là delle opportunità commerciali legate al turismo, in che senso la cultura, l’arte, la bellezza vanno riconosciute come fattori determinanti per la qualità della vita individuale e sociale?

La struttura economica di un Paese si basa sul benessere dei suoi cittadini, che non passa solo attraverso il welfare e i servizi sociali tradizionali. L’altra grande ricchezza è il nostro patrimonio culturale, artistico, storico, monumentale, paesaggistico, l’accesso al quale comporta un miglioramento della vita dei cittadini. I cittadini dovrebbero entrare in un museo per il piacere di frequentarlo, di bere un caffè, di fare giocare i bambini in una stanza attrezzata, di leggere un giornale e poi, magari, visitare una collezione. Una concezione dell’utilizzo dei beni culturali di questo tipo potrebbe, da una parte, generare un flusso di investimenti pubblici e privati, anche grazie ai progetti europei sulla salvaguardia e la manutenzione di questi beni; e dall’altra farebbe stare meglio le persone, comprese quelle che vengono da altri Paesi a lavorare da noi, in una logica di integrazione. Bisognerebbe farlo capire bene anche ai nostri economisti.

Verona, come altre città italiane, ha una fortissima identità culturale data dalla sua storia; nel contempo, essa ha spesso avvertito la necessità di guardare alle grandi esperienze artistiche internazionali. Secondo Lei a quali obiettivi politico-culturali dovrebbero puntare i responsabili dei musei e delle pinacoteche cittadine?

Il valore reale del nostro patrimonio culturale e paesaggistico sta proprio nelle identità culturali delle singole realtà cittadine territoriali. E’ questa la forza del nostro Paese. La diversità va evidenziata e resa comprensibile per le sue caratteristiche, evitando, naturalmente, di cadere nel campanilismo bieco, nella celebrazione della “piccola patria”. Si tratta di apprezzare la diversità stratificata nella storia delle nostre città, che per secoli sono state attraversate da relazioni con il mondo intero, senza ripiegamenti in se stesse. Siamo stati sempre dei grandi commercianti. Abbiamo sempre avuto rapporti con realtà, etnie, culture diverse e con esse ci siamo mescolati per secoli. Il rapporto con le esperienze artistiche e culturali internazionali entra in gioco in questo modo, in questo continuo confronto.

Lei fa parte del Comitato scientifico culturale della Fondazione Brescia Musei: sulla base di quali sollecitazioni orientate la vostra attività di consulenza?

Svolgiamo un’attività consultiva piuttosto intensa; da una parte, svolgiamo un’attività ordinaria, come le richieste di prestiti di opere a musei o l’esame di progetti che vengono proposti alla Fondazione; ma anche gli interventi di resaturo o l’esigenza di nuovi allestimenti; dall’altra, proponiamo alla Fondazione, come Comitato o singolarmente, nostri progetti, che hanno spesso una considerevole portata scientifica e organizzativa. In genere puntiamo ad una attività che mette a fuoco i caratteri territoriali, ma con un’apertura verso il mondo. Finora l’esperienza è stata molto positiva, avendo lavorato in piena sintonia con il direttore ed il consiglio di amministrazione. La Fondazione riesce così a muoversi efficacemente con estrema velocità e autonomia rispetto alla struttura del Comune, che è inevitabilmente più lenta e complicata.

Nel nuovo Statuto, particolare attenzione è stata dedicata alle relazioni di governance. Accanto ai soci Fondatori sono definiti “sostenitori” gli “enti, pubblici o privati, che facciano richiesta alla Fondazione di incrementarne il patrimonio…”, una volta accettati dal Consiglio generale, costituito dai Fondatori e dai Sostenitori. Una previsione che ha permesso di legare a sé istituzioni come l’Università di Brescia o la locale Confindustria.

Il Consiglio direttivo, al quale spetta “l’ordinaria e la straordinaria amministrazione” e “nomina, su proposta del Presidente” il Direttore, è invece composto da sette membri, quattro dei quali assicurati alla nomina del Comune, che quindi ha assicurata la maggioranza. Gli altri tre sono scelti da Fondazione Cab, Fondazione ASM e Camera di Commercio. Il Presidente della Fondazione è eletto dal Consiglio scegliendolo tra i quattro membri di nomina comunale. Il Comitato scientifico, “organo consultivo”, è nominato dal Consiglio direttivo. La figura operativa centrale della Fondazione è quella del Direttore, cui spetta, sia la stesura del “Documento programmatico-finanziario pluriennale “, sia, ogni anno, ldel “documento programmatico annuale”

Il Consiglio direttivo, al quale spetta “l’ordinaria e la straordinaria amministrazione” e “nomina, su proposta del Presidente” il Direttore, è invece composto da sette membri, quattro dei quali assicurati alla nomina del Comune, che quindi ha assicurata la maggioranza. Gli altri tre sono scelti da Fondazione Cab, Fondazione ASM e Camera di Commercio. Il Presidente della Fondazione è eletto dal Consiglio scegliendolo tra i quattro membri di nomina comunale. Il Comitato scientifico, “organo consultivo”, è nominato dal Consiglio direttivo. La figura operativa centrale della Fondazione è quella del Direttore, cui spetta, sia la stesura del “Documento programmatico-finanziario pluriennale “, sia, ogni anno, ldel “documento programmatico annuale”

CONSIGLIO GENERALE

Francesca Bazoli,
Presidente Rappresentante dell’amministrazione comunale di Brescia nominato per ogni convocazione dall’On. Sindaco Emilio Del Bono Valentina Stefani (per Fondazione ASM)  

CONSIGLIO DIRETTIVO

Francesca Bazoli (Presidente)
Bruno Barzellotti
Silvano Franzoni
Italo Folonari
Umberta Gnutti
Roberto Saccone
Felice Scalvini 

COLLEGIO DEI REVISORI

Luisa Anselmi (Presidente)
Giovanbattista Colangelo
Francesco Fortina 

COMITATO SCIENTIFICO

Gabriella Belli
Emanuala Daffra
Alberto Garlandini
Claudio Salsi
Valerio Terraroli
Paola Marini
Marcello Barbanera
Guido Beltramini
Nicola Berlucchi 

DIRETTORE

Stefano Karadjov